一般来说，主管产生的方式大致分为两种：一种是在本单位工作了很久，然后升上主管的位置的，当然对本单位的情况非常熟悉，运作起来也较为得心应手；另一种是从别的单位或其他部门调动或挖过来的，被称为“空降部队”。
新任基层主管原本就不是一件容易干的事，如果你是空降的基层主管，则困难度就比上面的情形（从内部晋升）大多了。空降主管可能有的压力是来自组织内部，因为对他来说，他的新下属全是陌生人，一方面他不了解下属；另一方面下属也不了解他，因此在管理的工作上，就有着许多不可测的变数。
对不了解的事不要马上下结论，以诚恳、亲切的态度待人，这是必需的。先设法让自己了解，等自己完全了解了，才可以下结论。在下结论前，最好先征询一下老员工及相关人员的意见，这对你的结论是有帮助的，至少不会使你原本以为对大家都有利的好事，被扭曲了本意，而你的用心被抹黑。
如果一定要带自己信任的人一起来空降，也不是不可以，但是开始的时候，人数不宜太多，可以先带一两个，慢慢地等时机成熟了再增加；一下子带很多人进来，很容易和原来的旧人起冲突，产生壁垒分明的小圈圈，彼此相互抗争。你自己新来，带一两个过去，当然也会受那些旧人的排挤，但由于你这一边的人数少，只要你耐心地等，这种状况容易改变；如果今天你带一大帮人过来，自成一个体系，那些旧人疑惧已深，你要化解也就难了。更何况你此时的状况也已改变，你已不再觉得必须委曲求全，因为你自己也有一大帮人，你个人要这么做，你带来的人也不见得会同意。于是争执似乎不可避免。或许你这一方也会胜利，但是，像这样带有太多残酷色彩的结局，绝不是当初你的上司要你空降的本意。
不要想一下把旧有的习惯都改掉，一件件慢慢来，是更正旧有不良习惯的不二法门。先去了解那些习惯的历史背景、产生缘由，再来要求改进或更正，同时对原来那些不良习惯的更改，你只是针对事，而不是针对人，这是非常重要的。很多旧有的积习，站在现在的立场来看或许是不合理和不合宜的，但当时的背景有可能使他们不得不这么做。今天既然由你当家，你也看到这些不合理，于是，你在经过协商、沟通后进行了更正，如此而已！这不值得大肆吹嘘，或者嘲笑别人是笨蛋。如果你不知道这一点的话，纵使你在做事上面改革成功，但在做人方面，可完完全全地失败了。要知道，做事失败可以再来，做人失败则永远不能再来。
不论是在正式还是非正式的场所，要想办法把你自己的个性及做事方法介绍给你的部属及同事。这种介绍的方式，本身没有错与对的绝对观念，只是让将与你在一起工作的人知道你的为人态度及做事的方法。这有一个好处，在你还没有了解所有你要面对的人之前，让他们对你先有一个初步的了解，知道你在做什么以及将怎么和你配合。这种化被动为主动的方式，是现代基层主管所必需的。因为对你来说，如果因为他们不认识你而胡乱猜忌，不如让他们认识你而相互配合。