下属做了错事，主管一味做好好先生也是不行的，这样不但无形之中会助长做错事的员工的势头，也会挫伤那些有能力的员工的工作积极性。所以，对工作出错的下属，适当的批评是必要的。
1．不要当众指责下属
有的上司喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不对，其实这是非常错误的做法。
身为主管，无论如何都应对单位的人与事负责任，一味强调自己的不知情，反而会在下属及客户面前暴露出你管理不力或由你所制定的管理体制不健全的问题，更糟的是，还会留给他人自私与狭隘的印象。
单位所出现的一切问题，作为主管你都必须负起这个责任。如果你以下属为挡箭牌，逃避责任，作为替罪羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。
在发生问题的时候，上司确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属继续工作。上司应该负起责任处理问题，等上级或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行处罚条例。
2．不要指责已经认错的人
下属在工作中有了失误，并向上司认了错，那么不论是真认错还是假认错，上司都必须先把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续探讨下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？造成了什么后果？怎样弥补因这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误等等。只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。
3．不能因失败而指责
失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的便是失败者本人。
失败的原因是多种多样的，或是办事人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力而须指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分原委地指责失败的下属，必然无法获得预期效果。
当然，也不是说失败时一概不可责备，只是以下几种情况下不宜责备下属：
(1)动机是好的
同样是失败，如果动机是好的、没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，只须纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
(2)指导方法错误
由于上司或前辈的指导方法错误而造成失败，当然也不能指责。要先弄清楚谁是该负责的人。
(3)尚未知结果之事
刚试着做或正在进行中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就会没有勇气再尝试下去，造成半途而废的后果。
(4)由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响
这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。
4．不要采用家庭式的指责法
上司与下属的关系，与家长和孩子的关系不无相似之处，但又不尽相同。家庭是由有血缘关系的人组合而成的，由一种没有任何东西可以替代的亲情紧紧地维系着。家庭中自然也有快乐与痛苦，但每人都责无旁贷地分担着苦与乐，这和以劳动契约为基础而结合的工作关系有着本质的差异。即使工作场所的气氛非常融洽，也不可能是一家人。在家庭中，再没有道理的指责，都可能因为特殊的亲情联系而得到谅解、理解。但在工作中，不适当的指责会给双方关系带来损害。日后无论怎样苦心挽回，要恢复都是非常困难的。
5．不要指责自己也无法做成的事
古语道：“己所不欲，勿施于人”。身为上级，有些事自己去做也无法完成，那么下属干不好时，也就不能轻易地责备他们。当然，现代社会科学发达，社会分工越来越细，涌现了许多新的、复杂的、专门化的东西，上司是不可能样样精通的。连自己也无法做成的事就不应指责下属，谦虚的态度加上严格的要求，想来是能够说服下属的。
6．切忌任意发脾气
身为上司难免有情绪低落的时候，如果因为自己的情绪不好而随意指责下属，很容易引起下属的不满及敌对情绪。
7．批评要因人而异
不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的承受力和方式有很大的区别。这就要求领导根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式。
不同的人对于同一批评，会有不同的心理反应，因为不同的人，性格与修养都是有区别的。
可以根据人们受到批评时不同的反应将人们分为迟钝型反应者、敏感型反应者、理智型反应者和强个性型反应者。反应迟钝的人即使受到批评也满不在乎；反应敏感的人，感情脆弱，脸皮薄，爱面子，受到斥责则难以承受，他们会脸色苍白，神志恍惚，甚至会从此一蹶不振，意志消沉；具有理智的人在受到批评时会感到有很大的震动，能坦率认错，从中汲取教训；具有较强个性的人，自尊心强，个性突出，“老虎屁股摸不得”，遇事好冲动，心胸狭窄，自我保护意识强，心理承受能力差，明知有错，也死要面子，受不了当面批评。
针对不同特点的人采用不同的批评方式，对自觉性较高者，应采用启发做自我批评的方法；对于思想比较敏感的人，要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，采取直接批评法；对问题严重、影响较大的人，应采取公开批评法；对思想麻痹的人应采用警示性批评法。在进行批评时忌讳方法单一，死搬硬套，应灵活掌握批评的方法。
正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生“矛头不集中于‘我’”的感觉，主动在“大环境”中认错。另外，还要避免粗暴批评。
对下属的粗暴批评不会产生很好的效果。员工听到的只是恶劣言语，而不是批评的内容。他们的心中充满了不服和哀怨。这就使其产生逆反心理而不利于问题的解决。
要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，防止只知批评不知表扬的错误做法。在批评时运用表扬，可以缓和批评中的紧张气氛。可以先表扬后批评，也可以先批评后表扬。
批评还要注意含蓄，借用委婉、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人深思而领悟。万万不可直截了当地说出批评意见，开门见山点出对方要害。
在批评时，可以运用多种方法。如：通过列举分析历史人物是非，烘托其错误；通过列举和分析现实中的人物的是非，暗喻其错误；通过分析正确的事物，比较其错误；还可采用故事暗示法，用生动的形象增强对他的感染力；笑话暗示法，通过一个笑话，使他认识错误，既有幽默感，又使他不至感到尴尬；轶闻暗示法，通过轶闻趣事，使他听批评时，受到点影射，也易于接受。总之，通过提供多角度、多内容的比较，使人反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误，这才是我们所关心的问题。
对于十分敏感的人，批评可采取不露锋芒法，即先承认自己有错，再批评他的缺点。态度要谦虚，谦虚的态度可以使对方的抵触情绪很容易消除，使他乐于接受批评。例如，可以对人这样批评：“这件事，你办得不够漂亮，以后要注意了。不过我年轻时也不行，经验少，也出过很多问题，你比我那时强多了。”
有时一些问题一时未搞清，涉及面大或被批评者尚能知理明悟，则批评更要委婉含蓄。先表明自己的态度，让下属从模糊的语言中发现自己的错误。但是，也不能一概而论，对严重的错误，应当严厉批评。另外对于执迷不悟者和经常犯错误者，都应作例外处理。要么是他们改正错误，要么是你不用他们。
8．选择适宜的时机
批评下属是每个领导的重要课题。如何在适当时机提出中肯的忠告？
(1)批评需要一定的前提。首先，批评和接受批评的双方应该以足够的信任为基础，如果无法取得对方的信赖，即使所持的见解确实言之有物，见解精辟，却依然无法令对方折服。其次，批评者必须有纯正的动机和建设性的意见，在进言之前先要确定自己的言行有助于对方，而且确能发挥实际效用。有许多批评，经常以“我只是想帮助你”为由，事实上却是为了一已之私欲。第三，你和被批评的对象之间有足够的关系，构成批评的理由，而你又有足够的时间分析自己的看法。
真理并不是任何人所能垄断或独占的，当我们观察别人时，总免不了以个人有限的经验和一己的需求作衡量尺度，难免失之偏颇，最好的办法就是在提出批评之前，先请教第三方，使你的言论更能切合实际，合乎客观。
(2)时机必须适当。当一个人心平气和较能以客观立场发言时，就是谈话的适当时机。假若你心中充满不平，随时可能大发脾气，那么最好先让自己冷静下来，因为过分情绪化的表现，不仅无济于事，反而有害。
掌握事情发生的时效，在人们记忆犹新之时提出批评。假如你在事情发生几个月以后才提出来，这时人们的记忆已经模糊，你的批评反容易使对方留下“偏颇不公”的印象。
除了个人的心理状况外，也要把对方的心理状况考虑在内。你应该在对方事先已有心理准备，并且愿意聆听的情况下，提出批评。假若对方情绪低落，那么就等到他恢复冷静时再说出你的看法。假若对方向你寻求帮助时，你也应该尽可能把事实告诉他。
9．用词要恰当
“你是骗子”、“你太没有信用”等话会刺伤对方。只要评论事实即可，即使是对方没有信用也不能如此当面斥责。此外，千万不要否定下属的将来。“你这人以后不会有多大出息”，“你这样做没有人敢娶你”，“你实在不行”。领导是不该说出这样的话的。须以事实为根据，就事说事，就部下目前情形而论，不要否定下属的将来。
应该用具体的事实作例子，最好从最近发生的事情说起。避免做人身攻击，例如开门见山地说：“你工作不力。”这类批评容易引起对方的不满，甚至导致冲突；妥当的方法是举出具体的事实说：“你的报告，比预计的进度慢了两天。”
10．加入适度的赞美
欧美一些企业家主张使用“三明治”批评方法，即在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此为名。用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情。减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下是比较有效的，其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。对方的能力、为人、工作是否努力等方面，有很多可以肯定的地方，批评者如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而一次失误就被抓住，大概是对方专门和自己作对。而批评者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明领导对他的工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，自然也就放弃了用辩解维护自尊心的做法。
当我们听到别人对我们的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心理往往会好受得多。麦金尼在1896竞选美国总统时，也曾采用过这种方法。那时，共和党有一位重要人物替麦金尼写了一篇竞选演说，他自以为写得高明，便大声地念给麦金尼听，语调铿锵，声情并茂。可是，麦金尼听后，却觉得有些观点很不妥当，可能会引起批评的风暴。显然，这篇讲稿不能用。但是，麦金尼把这件事处理得十分巧妙。他说：“我的朋友，这是一篇精彩而有力的演说。我听了很兴奋。在许多场合中，这些话都可以说是完全正确的。不过用在目前这种特殊的场合，是不是也很合适呢？我不能不以党的观点来考虑它将带来的影响。请你根据我的提示再写一篇演说稿吧，然后送给我一份副本，怎么样？”
那个重要的人物立刻照办了。此后，这个人在竞选活动中成了一名出色的演说家。
有的领导认为先讲赞扬的话，再批评，带有操纵人的意味，用意过于明显，所以不喜欢用。这种说法也有一定道理，因为当你找到某人就表扬他，他根本听不进去你的表扬，他只是想知道，另一棒会在什么时候打下来——表扬之后有什么坏消息降临。所以在更多的时候，许多领导同志把表扬放在批评之后，当我们用表扬结束批评时，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度。以下是正确、错误的两种说法：
正确：“我相信你会从中得到窍门——只要坚持试一试。”
错误：“你最好马上就改进，要不然就别干了。”
在批评结束时对下属表示鼓励，让他把对这次批评的回忆当成是促使他上进的力量，而不是一次意外的打击。此外，还应该让对方知道，虽然他屡次在某件事上处理不当，然而你却尊重他的人格。为了把你的尊重传达给对方，适度的赞美和工作上的认同是必要的，否则光是针对对方的某项缺失提出批评，容易让对方感到不受尊重，因而心怀不平。