一个人的能力总是有限的，很多时候我们都需要借用别人的力量。不了解一个人就不能用好一个人，这句话对任何一个企业领导而言，都是真理!唯其如此，才能力戒盲目用人。
怎样才能识人?其先决条件在于要能公正无私、一视同仁，领导必须具备如此胸襟方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅20%,而沉于水底者达80%.
归纳识人之难的原因，首先是客观障碍。
(1)人不能以科学方法分析试验，所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面。
(2)人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。
其次是知人之难的主观障碍。
(1)好恶爱憎常常囿于个人心理偏见与成见。评价者如果对被评价者一二种品质有良好印象时，往往对其所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”司马光也讲：“心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。”故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或师心自用，忌直才、喜奴才，以求巩固其既得权益，因而埋没人才。
(2)受资历、资望、资格等一些现实问题的限制，人才极易被埋没。我们若一旦误奸为忠、误恶为善、误愚智为聪慧，则必误人误己，败事有余。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
需要上司知晓的是，每个下属的个性都有差异，这是因其所处环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个性的因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。企业领导要想清楚下层的个性，就必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，并加以深切体察，设身处世地了解对方，做出一个合乎情理的评价，绝对不可先人为主、臆断行事。
当今企业都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、识人善用作为领导工作的根本任务之一。主要骨干的选用是否得当已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，比如美国有的大企业董事长、总经理等领导者，现在他们一般要花40%或更多的时间用在选人用人的各种工作上。那么，如何才能识人呢?
要做到“识人”可先从了解其特长开始。
要识人，则首先要勤于去了解，要舍得花时间认真考察。人们可能不禁要问：日本企业员工一般也是采用终身制、“铁饭碗”,怎么他们的管理人员积极性都很高?其实事实也不一定完全如此，但有一点值得我们的重视：企业对员工、尤其是对管理人员的考察、挑选是非常严格的。举个例子说，有一家拉锁工厂打算选择一名车间主任，工厂的领导需要先后同20多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较选择又分配他们去科技
科、供销科以及第一线试用，再一步观察，认为合格后才最后聘任。虽然日本企业实行了“铁饭碗”,但是他们对员工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆。美籍华人吴家玮教授被聘为美国加利福尼亚州立大学的校长，他也是经过严格考核，要填写十分详细的表格供评选委员会审查、判断，还要经过残酷的口试接受筛选，同时校方还会到他原来的工作单位进行深入的调查和了解情况。最后，他要经过约30位委员会的委员及董事面对面的质询、听证……而且一次比一次严格，可见要了解、考察一个人是需要十分慎重和下工夫的。
勤于考察，还要善于见微知著。当加州大学对来应聘的校长候选人挑选仅剩最后四人时，特发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住几天，再进一步地通过实际生活加以观察。他们认为，假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会受到很大的影响，以此为标准，他们又淘汰了一名候选人。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样一个试题：“当本行与国家利益发生冲突时，你认为应如何处理?许多人的回答是为住友银行的利益着想。总裁认为“仅仅及格，不足录用"。有一个人这样回答：对于国家利益和住友利益不能兼顾的事，住友绝不染指。总裁的评语是“卓有见识，加以录用。”这件事对我们应如何知人有很大的启发作用。
诸葛亮就十分强调为人主者必须善于识人。他认为：美恶悬殊，情貌不一。有温良而伪诈者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者……这就是说，有的真善美从人们一般的表现上都能看得出来。有的人看似善良而实际狡诈；有的人外表谦恭而内心虚假；有的人给人印象勇不可挡，实则临事而惧，怯懦得很；有的人处境顺利时可以尽力，而遇到逆境、环境变化时不能忠于事业和信仰。因此，他提出领导者应该亲自观察自己的下级，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭感情和印象用人。这一识人方法对于领导者在识人上有很大的帮助。
领导者要识人，就要心底坦**、眼光宽广，不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人，要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆先人的观点，应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。资格反映了一个人做过哪些工作、取得过什么成就，这是有参考价值的，但却不能"唯资",因为资格反映的是过去，并不反映现在和将来“唯资”极易压制一大批确有真才实学、却无任何“资格”的年轻人，至于论亲疏、视顺逆，则是历史上一切腐朽没落的统治者的选人伎俩。在选人问题上，要知人知心、选人唯贤、大公无私、不以个人感情论事。
“人是公司最好的产品”的说法来自于日本著名企业家松下幸之助，他可称为第一个看透人才价值的人。一般产品，对于厂家来说不过是用来换取金钱，而人这种特殊商品对于公司来说，除了创造价值之外，还能够激发出企业团结协作的巨大潜能。所以有人说，愚蠢的商人花钱，聪明的商人用人。
因此，在职场中，无论是作为同志还是同事或者是下属，都要具有一双识人的眼睛，看清自己生存奋斗的环境，趋利而避害，摆好自己的位置，这样才能够自如面对人生的风雨，做一个成功人士。
俗话说“真人不露相”,这是因为那些有真才实学的人，一般信奉“达则兼济天下，穷则独善其身”的主张，他们不愿在人前卖弄斯文，而是将满腹经纶化为谨慎谦恭。相反，那些人前显圣、恃才**者，往往不一定就是真正的人才。
凡是要考察一个人，当他仕途顺利时就要看他所尊敬的是什么人，当他显贵时就看他所任用的是什么人，当他富有时就看他所养的是什么人，听了他的言论就看他怎么做，当他空闲时就看他的爱好是什么，当和他熟悉了之后就看他的言语是否端正，当他失意时就看他是否有所不受，当他贫贱时就看他是否有所不为。要使他喜欢以考验他是否能不失常态，使他快乐以考验他是否放纵，使他发怒以考验他是否能够自我约束，使他恐惧以考验他是否不变而能够自持，使他悲哀以考验他是否能够自制，使他团结时是否能够坚韧等等。在职场中，领导者的一双慧眼可使人才聚于麾下，无往而不胜。
对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。第一次世界大战结束后，在法国军事学院学习的戴高乐上尉就预见到“下一次战争将是坦克战”。他在1934年出版的《职业军队》和《未来的陆军》两本书中，又明确地提出精良的装甲部队将是未来战场上决定胜负的主要突击力量。当时，法国统帅部对此不予理睬，而德国将军们却很重视，德国装甲兵总监兼陆军参谋长的古德里安等人根据《职业军队》提出的见解，创建了三个师的坦克部队。
在第二次世界大战开始后不久的1940年5月，他们便运用集群坦克攻击法国，法国只支持一个半月就俯首结城下之盟。为此，法国人痛心地说“德国人赢得胜利，只花了15法郎(指戴高乐那两本书的代价)”。
好的人才一出现，就会被目光敏锐者发现。一个人的价值不可能全凭相貌或年龄来判断，而应该视才能而定。人才大致可分为大器、中器小器三种。大器之人，即使工作繁重，也毫无怨言，不会拘泥在小事上。该做的事一定全力以赴，对于没有价值的事也不会耿耿于怀；该说话时就抒发己见；不该说话时就保持沉默，能适时地进退。这种人将来成功是可以预知的，他已具备了领导的才华。中器之人，平时态度大方，可是一旦面临抉择，就会左右摇摆、举棋不定。小器之人，为人处世多以自己为中心，遇有不顺心的事就大发牢骚，甚至谴责他人，听不见别人的忠告，最终也只会失去别人的信任与帮助，只剩孤芳自赏的份了。
在这里，不能不提到精英。所谓的精英人物，一般都具有如下的特点。
(1)他们是胸怀天下的豪杰人物，不但胸怀奇谋、智慧超群，更可贵的是他们有敢于行动的勇气和策略，能够机敏灵活地应对各种突变，而不会惊慌失措。
(2)他们具有新颖的见解，这主要表现在创新、探索上；这也是可贵的创造性品质。现代企业将敢于提出并善于提出新见解的人，看得比仅有勤奋品质的人更重要。
(3)他们还具有挑战精神，不怕挫折和失败，明确自己的目标和意愿，顽强地奋争，去争取目标的实现。他们有强烈的主体意识和主人翁态度，不安于在指令下做一些无需承担风险和责任的工作，强调自己要有独立思考能力，不怕孤军作战，要能独当一面，并有总揽全局的设想。
如果你的老板是精英，你绝不可满足于唯命是从、形影不离。碰到这种老板，你一定要虚心学习他的长处，提高自己的才能。如果你的同事是精英，而你们又志同道合，你们就大可联手创造一番轰轰烈烈的事业；如果你们的见解不一致，则可各施所长，在各自的领域一争高下。
领导者有了精英人才作为部下，就要虚心地接纳他，给他有益的资助与肯定。这种做法在会计学上称之为“投资”,到时候一定是有利润的。