创业者的梦想是建立成功的企业，而企业的梦想是成为市场上的第一赢家。“抱大腿”只是创业之初的权宜之计，企业最终的梦想是要成为市场中的老大，然而这谈何容易，需要漫长的日子，要成长得比别人快，需要积累雄厚的资金，要在本行业中总是占有领先地位和大部分市场，还要打败原来当老大的企业，这样才能成功。
广达电脑创业十年始终默默无闻，却是台湾最大的笔记本电脑厂商。它以590亿的营业额跻身《天下杂志》一千大制造业前十名；它的股票一上市，更在一夕之间成为“新股王”。
1999年1月8日，刚上市的广达电脑挂牌价创下新高，取代华硕，成为新“股王”。
2月初，林口华亚科学园区里冠盖云集。广达的林口新厂落成，神通电脑董事长苗丰强、普迅创投董事长柯文昌等人都到场祝贺。加上原厂，广达月产能可达到22万台，超前同业。
不及半月，全球最大的液晶薄膜显示器生产厂商——日商夏普(Sharp)传出有意与广达技术合作。广达虽然只承认“接触频繁’，但若合作成功，广达将成为夏普选择的第一个台湾合作厂商。
一连串的动作令人目不暇接，上市后的广达知名度大幅提高。但是，撇开股王的耀眼光环，外界对广达究竟是如何崛起的，其实一无所知。
50岁的广达电脑董事长林百里几乎从不接受媒体采访，除了不见记者，广达连商会事务以及商展都鲜少参与，态度极为保守且低调。
过去，广达的知名度比以肉类罐头闻名的“广达香”还低。据说，广达在申请上市时，引起了承办人员的疑惑：“做肉松也能做到上市？真不简单。”
一位证券界人士这样比喻广达上市的效应，“完全是不鸣则已，一鸣惊人。”
而在默默无闻的十年里，广达的确已经成为台湾第一流的电子厂商。
1．全球第三大
广达做的是笔记本电脑。笔记本电脑的技术门槛高，就连在主机板产业所向披靡的华硕，跨入笔记本电脑时也遭受挫折，不得不整军装甲，卷土重来。
1998年，广达已是台湾最大的笔记本电脑厂商，出货量占全台湾总数的两成，营业额590亿的规模，1999年在《天下杂志》一千大制造业中名列前十名。
若以制造量来看，广达1998年出厂量达到131万台，居全球第三大，仅次于日商东芝与IBM。
广达的高股价来自高获利。1998年，广达的税后每股盈余高达21.7元，在一片不景气声中显得格外抢眼。
尽管广达已经上市，除了必要的公开场合，林百里仍然不轻易接受媒体采访。面对外界的好奇眼光，林百里并不觉得自己显得神秘。“我们只是个工厂，客户不喜欢我们暴露太多信息。”林百里在接受《天下杂志》专访时表示。
林百里的老朋友认为：他的成功正始于专心本业。“十年来他什么都不做，就只专心在笔记本电脑上。”与林百里同为台大登山社同学的致福公司董事长江英村形容。
从产业龙头到股王，林百里在异地打出天下，他的秘诀是什么？
2．热衷技术
跟华硕董事长施崇棠一样，林百里也是个标准的技术痴。年轻时的林百里就非常喜欢技术，喜欢发明。在香港德明中学毕业后，林百里到台湾大学读电机专业。虽然林百里形容自己是“考试刚好过关的那种学生”，但在朋友眼中，林百里既聪明又用功。
林百里喜欢自己动手。1972年，还在念书的林百里就与同班同学温世仁在实验室里做出电子计算机。这台叫做“NTUE-CI”的作品，在时间上只比开发出全台湾第一部电子计算机原型的厂商“环宇”稍晚。
而宏著董事长施振荣，当时就在环宇担任工程师。
回想起少年时光，“他（林百里）是最优秀的技术人员，直到现在我都还这么认为，”英业达集团副董事长温世仁肯定地说，“他非常执著于把理想化做现实。”
这个产品打开林百里的事业之路。在三德饭店高家的资助下，林百里与温世仁成立三爱电子，由林百里担任总工程师，温世仁担任副总经理。三爱成为台湾早期投入电子产业的先驱厂商。三爱的成员后来都成为台湾电脑界的重要人物，英业达董事长叶国一、致福公司董事长江英村、广达总经理梁次震都包括在内。
林百里对工作十分投入。三爱的第一个产品由林百里设计电路，叶国一配零件而组成。有一次，叶国一与林百里一起加班到深夜两点，终于忍不住问林百里打算何时下班？这才发现林百里的手表已经停了。这件事让叶国一印象十分深刻。15年后，林百里成立广达，这时已担任英业达正副董事长的叶国一与温世仁共同资助老友1/4创业资金。对这个投资“竞争者”的举动，除了多年情谊外，叶国一其实也看好广达：“一个公司只要有一个认真执著的人就不会倒，有两个就会获利，更何况这个人就是领导者。”
林百里在三爱待了一年，后来因为三爱决定转向发展数位音响而离开。1984年，林百里、温世仁与许胜雄合作，成立金宝电子。
3．眼光独到
电子产业变化快，除了技术，还要有眼光。林百里有工程师的专注执著，更为重要的是，他还能比同业更快看到大势所趋。比如，金宝原来做的是单片机，但林百里认为必须往电脑业迈进。他担任总经理时，带金宝跨终端机的生产，后来，金宝一度是台湾第二大终端机出口厂商。
1987年，金宝转投资的仁宝龟山厂发生大火，复工后的仁宝决定转型生产显示器。但林百里此时已嗅到笔记本电脑即将崛起的气味。“一把大火烧出他创业的决心，”老友温世仁回忆。林百里在1988年成立广达，这个切入笔记本电脑的时点不早不晚，恰到好处。
广达至少比同业提早五年进入市场，但“更早期做笔记本电脑的厂商却死掉很多。早起的虫儿被鸟吃，早起的鸟儿有虫吃，当鸟或当虫，要看环境成熟度而定。”江英村指出。深谙技术的林百里注意到笔记本电脑液晶荧幕的变化由于技术发展，色彩趋向柔和。“之前的液晶并不好看，这个迹象让我们觉得产业跟市场都会快速进步。”梁次震这样说。
同那些由台式电脑跨入笔记本电脑行业的竞争对手相比较，广达有很强的技术优势。当时，广达创业团队的成员都有十年以上从业电子计算机的资历，是少见的深厚技术背景。而电子计算机的技术与笔记本电脑两大关键技术——LCD与电池有衔接性。林百里在金宝时期的管理经验可以直接移植，与LCD供应商建立的往来关系更是重要资源，这些条件让广达能脱颖而出。梁次震回忆，广达的第一个机型只花了一个半月就开发成功。这个时机也赶上国际大厂下单的风潮。第二年，广达就接单生产，开始获利。
林百里自己分析，技术是广达最大的资产。他喜欢比喻广达是“高手当家”，这些年来，他对技术的兴趣丝毫不减。
4．比技术、比管理、比速度
广达在1997年成为美商戴尔电脑的合作伙伴，1998年，戴尔的业务就占六成以上。戴尔的成长潜力让广达水涨船高。戴尔公司第一次来台时，评选了近十家公司，后来创办人戴尔还亲自来台确认。选中广达是“因为他们的技术最扎实，”戴尔电脑亚太区国际采购管理总部总经理方国健说。
为了延续技术优势，林百里以董事长之尊亲自带领设计部门搞研发，广达对技术需求未雨绸缪，特地在研发部门中分出“前瞻研发”，专注于两年后的技术发展。以戴尔1997年委托广达生产的机种为例，这个机种在日本已累积数年开发经验，但广达在数个月内就赶上日本技术水平，隔年出厂近100万台。“我们既惊讶又高兴。”方国健这样形容。
除了比技术，高科技业还要比管理、比速度。
广达的策略是多元客户，这样既能降低单一客户的波动风险，满足不同客户的要求，反过来又能促进企业的发展。譬如，戴尔的直销模式以压低库存闻名，广达必须加快周转才不会遭到库存转嫁。梁次震说，当时他们天天检视库存，只要库存一增加就马上解决。广达的存货周转率两年来一直高出其他同业。
广达执行决策的“快”也让合作伙伴印象深刻。
1998年，广达引进与客户同步的ERP（企业资源规划）系统，负责建置的源讯顾问刘骥卿最惊讶的是，星期五晚上还空无一物的教室及办公室到了星期一一早，桌椅、电脑、网络全部完备。“好像变魔术一样！”真令人惊叹。广达只花了八个月就完成整套系统，上线运作，而同等规模的工程在其他企业，大概得花上十八个月。
5．“乌龟哲学”的企业文化
虽然广达已是第一流的电脑厂商，又是股王，林百里却不显骄气。“我们只是别人的加工工厂，没有控制原料的权力，只能在被动与主动间去多争取些订单，”这位技术专才谦虚地说。
林百里的作风深深影响了广达的文化与策略。广达在技术及效率上求快，但经营上却崇尚“乌龟精神”。“我们要像乌龟那样谦虚、稳健，一步一步往前走。”林百里这样诠释。以上市为例，广达早就可以上市，林百里却坚持要先做到客户分散、经营团队稳定，而且公司的确有资金需求。“公司太早上市，就像卖还没成熟的水果，吃了还不是要拉肚子？”林百里说，“上市要对大众负责。”
广达上市前没有分红人股，必须与同业共同竞争人才。林百里用广达的产业地位与企业文化说服员工。“就像运动员能在奥运会拿冠军，这不是很高兴的事吗？这才是工作原动力，而不是拿冠军能得多少钱。”
林百里更重视在内部培养人才。在广达，组成团队时强调“由下而上”，也就是资浅、资深工程师混合编组共事，一起解决问题。“我们不教技术细节，而是通过实际经验传递能力。”梁次震强调。1997年，广达的员工每人平均产值是1200万台币，高居业界之冠。
在华亚园区，广达人也是有名的特别能“战斗”。“广达的员工都是‘铁人’。”一位与广达长期签约载客的出租车司机这样形容。他因为半夜常接到广达员工下班叫车而不堪其扰，后来干脆把电话挂掉。林百里曾经刚刚在半夜搭机返台，就直接去巡视工厂。在这种文化氛围中“工作虽累，却有成就感”，一名年轻的员工说。