找到问题之后就是着手解决问题。戈恩原本是顶着企业救难大使的头衔进入日产的，所以他一举一动都备受外界关注。这位“成本杀手”上任之后，公司所有的人都盼望着他的大刀阔斧的行动，希望这位主事人立马下达一系列的改革方案，然后让大家上行下效。戈恩虽然也想实施力挽狂澜的大手笔，然而在了解情况之后，他的改革观念却有了改变。他没有立即重组企业，也没有立即缩减成本，而是成立跨部门团队，充分授予员工们一定的权力。外界对此的评价是：“这么做行不通。”戈恩就任后立刻成立9支跨部门团队，每队大约有10名成员，要求他们自由发挥创意，即刻找出拯救公司的办法。
关于成立跨部门团队的用意，戈恩说：“是要强迫日产的每一位员工跨越彼此的界限，与他们平日不常甚至不会接触到人员及部门交流、谈论，分享信息。在日产，不应该有越俎代庖的规矩和说法。”通常营销部的人只跟营销部的人共事，而技术部的人也只跟技术部的人打交道，甚至在同一公司不同部门之间还会发生互相不合作的情况，这对公司的发展是极为不利的。当决策者、主管、员工全都守着自己的领地和条条框框孤芳自赏时，公司就要遭殃。
日产跨部门对策团队在成立之初被视为一个怪异的组合。在过去的日本公司里（不仅仅是日产），一向都是主管与主管商议，员工与员工讨论，主管很少与下面的低层员工一起坐下来共同讨论公司的发展问题。而戈恩这种成立跨部门对策团队的做法，可以说是对日本企业管理观念的一次极大挑战。9支团队负责的领域包括：企业发展、采购、制造与补给、研究与发展、销售与营销、总务与行政、财务与成本、产品逐步淘汰与零件集中管理、组织编制等内容。团队人数被限制在10人左右，一方面是为了有足够的人员提供不同的意见，另一方面是考虑到如果团队太庞大不仅浪费人力资源，而且不易迅速展开讨论。这9支团队的任务是：在3个月之内检讨日产原有的运作方式，找到问题的症结，拿出扭亏为盈的具体方案。戈恩给他们的权力是：无需避讳，没有禁忌，不受限制。这样一来，团队大多数成员都认清了他们确实获得了充分的权力，可以放开手脚大胆地干。公司上下在彼此打破隔阂和消除成见之后，随即展开“头脑风暴”，不断提出改革构想。
戈恩还要求各个团队努力发扬合作精神，广泛地研究问题，鼓励他们能够针对日产的重新振兴提出具体的对策。他常对员工们说“想想你们能为公司做些什么”，这虽然只是一句简单的话，却起到了巨大的激励作用。在日产公司，不仅是跨部门的对策团队，几乎所有的员工，都源源不断地提出改革方针。一旦有些人态度不够积极，戈恩就会加以诱导，以便扩大这些建议的深度和广度。大部分团队的成员实践了戈恩的理念，坦率地提出不少建议，有些意见还付诸文字。
9个团队在评估了2000多个构想对象之后，终于完成了任务，并将各种可能实施的方案呈递给戈恩及决策委员会。戈恩这招“借力打力”的团队合作，直接促成了‘日产公司振兴方案的出台。