1．文化转型
托马斯父子建造了一个世界无可匹敌的公司，同时也建立了一个家长式的在当时被视为IBM骄傲的企业文化。蓝色巨人的企业文化几乎影响着公司员工生活的所有方面，从他们的着装到他们的思考方式无一不是在企业文化的规定之内，可谓是无所不包。面面俱到的教条式企业文化，在当时的历史条件下起到了积极的作用，从表面上看来使公司的一切变得条理分明，井然有序，但是实际上，它最终导致了IBM体制的死板和僵化。其最大的恶果就是让IBM人失去前进的动力，变得保守、不思进取。
IBM公司文化的变更是郭士纳改革成功的重要环节。在他理想的企业模型中，企业文化应该而且必须是在最上端，因为企业文化不仅是一个企业的价值观的体现，更是公司所有员工的行动准则。企业文化不是空话，必须贯穿于领导以及一般员工的一言一行之中，贯穿于面对危机时的应对行动之中，贯穿于领导与员工的关系处理过程之中，贯穿于对新老员工的培训之中，也更应该贯穿于面向客户的服务工作之中。只有这样，一个公司才能具有发展的动力，领导阶层和员工才能奔向共同目标。
郭士纳对IBM长达80年（1914年~ 1993年）的文化“精髓”有两点理解：第一，IBM有建立在人性基础上的强大的科技创造力。创造力是事物前进的动力，在科技时代创造力不仅可以改变某一企业的命运，甚至在不知不觉中也改变了人类自己的命运。第二，IBM眼前的困境和失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而削弱了战斗力，并不是丧失了战斗力。
基于以上两点，郭士纳的文化转型战略就有了指导思想——不说空话，从运营人手，一个萝卜一个坑地脚踏实地重构，然后再从公司的愿景与战略人手，重新让蓝色巨人焕发活力。
运用管理学的专业术语来解释，郭士纳的转型战略可以分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破——将“研发、质保、融资等服务”作为增长业务重点，并在很短的时间内，使之成为IBM的利润之源，专门为IBM提供利润。1994年IBM从研发服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，研发服务收入已达到349亿美元，占总收入的42%，第一次超过硬件收入，成为IBM的第一收入来源。在第二部分的战略转型中，郭士纳的方案是，创造价值的关键点在于提供向客户提供可行的解决方案，至于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且如何使用这种解决方案可以根据客户需求而改变，而不完全是仅仅提供技术本身。郭士纳的这一主张具有划时代的意义，光靠技术是不行的，“只提供技术”的产品优势并不等于真正能获得客户价值！
郭士纳彻底改变了IMB公司的行事风格，在他看来IBM需要的不能只是诸如和谐的气氛这样的某些大公司做派，必须站在客户角度为客户提供自己所能做到的全方位服务。“我要订单，我要收益、我要客户”，郭士纳的呐喊打破了IBM很多传统的做法。对于技术部门，他说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”他下令取消过去公司要求员工统一穿着蓝色西装的限制，使公司形象多彩化。企业文化转型使“蓝色巨人”一改过去的单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏出现。
2．企业重组
企业重组不是简单的机构和资产重组。IBM的经验告诉我们，在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对所做的每一件事以及企业的日常程序进行根本性的评价，这是进行企业重组的前提。在IBM的重组过程中，郭士纳提出必须找准重点，集中力量。所谓集中力量指的是：根据事实，十分清楚地定位，相信自己能够占有优势和领导权的市场；要十分清楚企业应该在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力，而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。
郭士纳来到IBM后的第一刀就是给虚高的成本放血。他说：“我认为一家企业如果没有最佳的低成本运营结构，是不会成为成功的全球性企业。”IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。“运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期和效率方面的进展。这种重组永无止境，而且要求公司的核心运作不断进行重组。”
与此同时，IBM还进行了深入广泛的业务重组，但与其他公司不同的是，就一般而言，许多公司可能会同时进行一到两个大的业务重组计划，但这都可以说是小修小补，而IBM并非能靠小修小补而生存。不管什么时候，全公司都会有超过60个的项目同时在实施，而分公司或部门级别的重组则可能有成百上千个。由此可见这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息管理基础也未能例外，原因是郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中管理的数据中心，从而防止过度和重复开支。
信息管理基础的重组使得IBM不只是单单降低了成本，在郭士纳看来，重组的主要目的是把业务管理转到网络上来。每天，通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以随时访问IBM的网站，以及与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询IBM的产品目录。
重组大手术之后，IBM至少将运营成本节约了80亿美元，同时内部的信息互通费用也下降了47%。更可喜的是还取得了以下成果：新硬件的开发时间由以前的4年下降到后来的平均16个月，部分产品的开发居然只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了22亿美元，库存积压货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。
经过一系列大刀阔斧的改革之后，到1994年，IBM公司实现了第一次赢利且高达30亿美元。初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于飞速发展的互联网。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算机时代”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。
郭士纳终于成功地挽救了濒临绝境的IBM。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位，自1993年起，IBM连续十几年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十大的美国IT企业所取得的专利总和，这II家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。