20世纪70、80年代，日产、本田、丰田相继推出优秀的产品，在国际汽车市场上异军突起，冲击着美国的汽车制造商。日本的企业经营模式也因此在中国国内引起了广泛的研究，得到了广泛的推崇。由于日本的汽车制造技术和设计理念领先于美国，有些美国公司甚至完全抄袭日本的那一套。但是当日本经济泡沫化之后，日本人却因墨守成规而尝尽了苦头，日产就是这样以曾经风光一时的汽车新秀身份面临破产的边缘。
第二次世界大战，日本战败投降，美国要求日本立即解散若干大型的工业财团，以防止日本继续通过集中控股权的方式垄断国内的经济活动。在这一背景下，日本一些具有共同理念的公司建立了“企业联合”的关系。其实质实际上是换汤不换药，以前的工业财团如今摇身一变成了“企业联合”。日本的一些企业一直靠这种方式存活着，尤其是汽车行业。
“联合企业”抵制外来产品和原料，组成成员也多是银行和大厂商们，采取的是成员交叉控股的方式，目的就是防止被外国公司兼并，“肥水不流外人田”。但是，这样的体制与市场竞争的规律是背道而驰的。在这种体制下，资源并没有得到较好的调配，“联合企业”的内部成员必须保证对其联合对象的采购，担负着极其沉重的采购成本。比如，日产曾对富士重工进行过股权投资，投资额高达2. 16亿美元，而后者制造Subaru轿车和卡车，是日产的直接竞争对手。日产一面苦于缺乏资金更新自己的产品，一面却又耗费如此巨资换取竞争对手仅仅4%的股权，这样做实在没有任何意义。
日产汽车在日本也算是小有名气，尤其凭借几十年的突飞猛进，已经是日本汽车界一匹公认的黑马了。但是，由于经营持续亏损，债务负担不断增加，日产公司就长期处于流动资金极度匮乏的危机之中了。然而，情况本不该是这样。事实上，日产有大量的资本，问题是这些钱都被套在了非核心业务的金融和房地产投资中，尤其是在对财团内合作伙伴的投资中。财团制可谓日本企业界一道永恒的风景。由于“联合企业”的关系，在许多领域，日产与汽车令人费解的脱离了关系，跟许多非汽车行业倒有合作，持有1340多家的公司股权。这种传统的体制要求日产必须无条件保证对合作伙伴的原料采购，不能以合理的价格转向外界采购。这样一来，日产反倒因为“联合”背负了较高的采购成本，导致了公司无法获利。同时，为了保证这种关系，各企业的老总都享有大笔的资金用于交际，办有自己的俱乐部。
其实，很多人都知道日产出了问题，也都知道问题出在什么地方，而且也想出了各种解决的方法，但是，就是没有提出来，每个人都不敢打破常规，不敢改革。1998年，日产为了渡过危机，被迫向日本开发银行贷款7亿多美元。
由于传统观念的束缚，日产为自己的故步自封付出了沉重的代价。1996年，日产在全世界一共卖出汽车近270万辆，然而到1999年，只卖出240万辆，差不多少卖了30万辆。由于生产线不足，在1997年和1998年在美国出现大跌。日本本土的情况就更不容乐观了，1996年的销售量为110万辆，到1999年却只有75.8万辆。到1999年，日产一共亏损了6800多亿日元，创日产历史上赤字之最。