从冰棒到娃哈哈
在所有的企业家中，宗庆后最推崇李嘉诚，他的人生目标就是要成为“杭州的李嘉诚"。对此，他信心十足——"李嘉诚前20年的成绩，还没有我宗庆后15年做的大。"然而，造化弄人，起跑开始，宗庆后比李嘉诚足足晚了23年。
宗庆后的家族曾显赫一时，待到解放之后，家庭变得异常贫困，父亲没有工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。
1963年，在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。初中毕业后，为了减轻家庭负担，宗庆后去了舟山一个农场，后辗转于绍兴的一个茶场。再后来，大批知青相继下乡，宗庆后可以说是知青中的先遣人员了。
在海滩上挖盐，晒盐，挑盐，在茶场种茶，割稻，烧窑，那时的宗庆后与其他任何一个年轻人一样，“脑袋里有过各种各样的梦想”,“总想出人头地，总想做点事情”。然而，在被命运之神遗忘的农村，宗庆后一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途径，就是四处找些书来看。
1978年，随着知青的大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。待到他开始创业的时候，已经是一个42岁的沉默的中年男子。
对多数人而言，42岁已是到了被生活磨得精疲力竭、转而把人生愿望寄托到下一代的岁数了。
在被命运遗弃了大半生之后，这一次宗庆后紧紧抓住了命运给予的一丝可能。像一个工作狂似的，风里来雨里去，骑着三轮车到处送货，要把过去所有耽误的时光都追回来。
1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等。
在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。
“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”
这是一段异常艰辛的岁月。宗庆后刚刚承包校办工厂的时候，企业又穷又小，什么都没有，中午十来个人蒸饭吃，还受人家的气。即便如此，有了人生寄托的宗庆后在工作中再没有感到过失落。
大半世的消磨，余下的只能以夸父追日般的付出，以弥补往日所有的遗憾。
1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。
随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。
2012年3月6日，《丽江瑞吉·2012胡润全球富豪榜》榜单显示，李嘉诚以240亿美元成为中国首富，宗庆后以105亿美元成为内地首富。
认识他的人在谈到他的成功时，都有着一样的反映——“迟早的事，在意料之中，也是情理之中，这么勤奋、用心的人，做什么都会成功的。”
小鱼吃大鱼
1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。
娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。
宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主要手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。
如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。
1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。
“但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”
宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“在当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。最后，我们想到了国外资本。”
从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金。
“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。
由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手划脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持
在两位数以上。
农村市场养大“非常可乐”
在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在一百多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。20世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。
在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。
随着“两乐”市场地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小。
宗庆后再次感觉到了机会。
1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战：“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时非常系列给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。
正是牢牢抓住“两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。
多元化的儿童用品商
2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。
“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的基础。”宗庆后说。
宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一。
实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。
在此之前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品，市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”。
关于未来娃哈哈的走向，宗庆后说：“我们有十几个亿的闲余资金，今后将把它们投向两个领域：一是食品、保健品、药品，二是做所有的儿童产品。"
勤奋的企业家
有人用了一个通俗形象的比喻来形容宗庆后：开国领袖式的谋略+愚公移山式的坚持。这个比喻中排在最后的“愚公移山式的坚持”却恰恰是宗庆后成功的最大原因。正所谓天道酬勤，宗庆后的梦想，就是靠着不断坚持坚持再坚持，一点一点的打拼出来的。
上山下乡15年，坚持理想，坚持挑灯夜读；从儿童营养液到果奶，AD钙奶、纯净水、非常可乐、营养快线、婴幼儿配方奶粉……年年坚持推陈出新，挑战业绩新高；每天超过16小时的工作时间，坚持自己走市场，看终端，每年出差200多天，每年亲笔撰写100多篇的销售通报，二十年如一日!
就在2012年大年初三，有媒体专门报道企业家如何过年，当说到宗庆后时，记者是这么写的“年三十陪员工吃年夜饭，百桌宴后再回家陪家人，娃哈哈集团董事长宗庆后迎接新年的方式一贯如此，只不过，年夜饭吃的桌数越来越多，家人能等到他回家吃团圆饭的时间越来越晚。大年初一，比平时多睡了半个小时的觉，宗庆后就起身去上班。2月份本来就短，又去
掉春节7天，对于他来说，时间真是不够用。年初四，开了一场市场分析会，而年初八还有零售商终端推广会。也因此，这几天的中午，宗庆后照样在办公室吃着盒饭”。
23年来，宗庆后就是凭着这样的一股劲，将娃哈哈打造成了国内饮料行业的龙头企业。
节约的企业家
宗庆后说得最多的一句话就是：苦惯了。
衣服只要合身舒服就穿，从不在乎什么名牌，一般都只在百元上下；吃东西不挑三拣四，豆腐、咸菜是他的最爱，一天三餐几乎都在公司食堂解决；通报、指示一直都在废纸的背面书写；作为中国新首富，宗庆后每天的消费不会超过50元。
与之相呼应，娃哈哈也是一个以“省钱”出名的企业，很难想象一个全国饮料业的龙头老大，其办公楼竟然在一个6层的小楼中，上面只有“娃哈哈”三个字显示着它的身份。
据娃哈哈的一些老员工说，这还是后来重修的，刚开始的时候“楼更破”,娃哈哈这么多年来，丝毫不铺张浪费，依然坚持着创业时期的艰苦朴素。
值得推崇的企业家
较之于某些企业家的成功，宗庆后式的致富，是平民草根的成功，更显得来之不易。
23年如一日的勤劳，试问，又有几个人能做到。
在如今这个人心浮躁，人人想着被大奖砸中然后一夜成为百万富翁的时代，这样的致富方式，对于许多有梦想的人来说，更值得学习、推崇，在他们创业过程中，在他们的事业发展遇到困难时，他们尤其应该好好研究一下宗庆后的成功，思考一下，自己在哪里做的还不够。
而对于那些仍然整天在想着投机致富而落陷阱的人，相信宗庆后的成功，也能给他们一些借鉴，让他们也冷静思考一下，脚踏实地靠双手去挣得财富，才是正道。
不冒进的做强
宗庆后爱看书，办公室放了6个大书架，看到好书，他就推荐给中层学习。尤爱看毛泽东理论的宗庆后，并不讳言自己“霸权”。
他办公室里有一幅半面墙的山水画在他写字台后，娃哈哈的每一个决策都是他这样指点江山的。
“当初没有人看好娃哈哈一个‘儿童牌’去做饮料，反对声一片，但是现在我成功了。"久经质疑，宗庆后依然表现强势，但这种强势却并非冒进。
“作为一个公司，首先要做强，而不是要做大，你说500强，实际上是500大，很多企业还是亏损的，企业必须要盈利才能够循序发展，所以我们一直在坚持稳步求胜，等到做的比较成熟，像饮料，我们每年投资是几十亿，但是你要进入一个新的行业可能会比较谨慎点，稳步前进。”宗庆后坦言，多元化不是盲目扩张，而是寻求更多的利润增长点。
宗庆后说的“成熟”,有着特定的条件——“三年盈利、初具规模。”当这一切条件具备后，未来，娃哈哈会拿出零售的一部分上市，“上市是为了支持零售更进一步的发展，因为零售业的投入大，需要好的现金流，而上市是一个好的途径”。
另一个为外界所关注的是，在宗庆后成功整合国际资源，创立“洋代工”模式后，娃哈哈是否会沿着这一思路，迈向国际化?
宗庆后却向《英才》记者表示，娃哈哈并没有寄希望于通过国际化进一步扩大市场的打算。因为，中国经济近两年飞速发展，但还是受发达国家压制，这也是很多中国民营企业走出去国际化道路曲折的原因，国际化或许还要再过5到10年。