核心竞争力理论是企业战略管理理论的一种，是20世纪80年代在美国发展起来。当时，由于信息技术的迅猛发展，企业的竞争环境日趋恶劣，企业不得不从注重外部环境的变化转向注重自身资源、能力的积累，以形成特有的竞争力，获取竞争优势。
该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓“核心竞争力”是“企业中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。
在21世纪的今天，随着经济日益全球化，需求不足和竞争激烈使得企业发展的空间越来越狭窄，市场机会变得越来越少，而围绕着新机会的竞争越来越激烈。能够寻求到好机会固然很重要，但是否具有把握机会的核心竞争力更为重要。
培养企业的核心竞争力是使企业成功的重要因素。但在20世纪70年代，世界上的大企业也曾把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，结果发现多元化发展可能适得其反，许多过度扩张的企业由于资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，陷入困境。回顾一下我国企业的发展史，不少有名的大企业如巨人集团等就是由于盲目过度扩张，失去自身核心竞争力而走向衰落的。
20世纪80年代中至90年代初，我国许多企业采用多样化，甚至不相关的多元化战略进行企业规模的扩张。因为当时拥有竞争机会的企业不多，所以争取到机会对于企业来讲已经成功了一半。然而，这种简单的靠规模扩张就能获得超额利润的情况并没有维持多久。
20世纪90年代，我国许多企业陷入了多元化陷阱。不仅没有产生新的竞争力，而且丧失了原有主业的竞争力。企业经营管理者的战略思维首先应该非常明确，企业应从自身资源和能力出发，提高自己的核心竞争力，而不应仅仅看到某行业的吸引力。否则，即使能够发现机会，也会心有余而力不足，只能放弃这一机会。
放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、客户服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
按照核心竞争力理论，建立核心竞争力有两个主要的途径：内部整合和外部兼并，这两种方法可同时使用，并相得益彰。
所谓内部整合，是将企业现有的内部资源进行有机的组织和整合，产生出珍贵、异质的资源。这种资源可以包括有形资源，比如对某一产品或技术的占有；也可以包括无形资源，例如企业独特的企业文化。然而，这种整合过程需要较长的时间，尤其是形成具在竞争力的企业文化。但这种资源一旦形成，极难模仿和学习。如可口可乐公司，尽管世界上生产软饮料的公司不计其数，但生产可口可乐的公司只有一家。本身这一行业不存在什么进入技术壁垒，可口可乐公司在这一行业的成功就在于它成功地创造了一种特质的品牌文化。当我们购买可口可乐时，已经无形之中将它与别的饮料区分开来了。
综观世界上所有的杰出大企业，无一例外都创造了自己独特的企业文化，并成为企业创造价值的能力。
所谓外部兼并，是指企业到外部寻找竞争优势。它的好处在于能够在短期内建立某种核心竞争力。然而，与此相适应，这种形式也只对某些核心竞争力的建立起作用，例如在某项技术上占有绝对或相对优势，技术创新能力等。这一点在以技术为生命线的高科技企业尤为明显。近年来，兼并的浪潮一浪高过一浪。但是，许多兼并的结果并不尽如人意，原因在于，大多数管理者缺乏战略兼并的长远眼光，他们只将目光放在具体的产品或市场份额上，而在今天，真正应该注重的是基于技术人员的技术实力、技术创新能力，这才是企业取得长期竞争优势的关键。
因此，通过兼并的方式扩充企业和实力，首先要明确企业真正需要什么样的能力，这需要认真分析企业的各项能力，找出目标企业的弱势，确定自己所需要从外部引进的能力。接下来就是寻找目标企业。这时需要深入了解和调查，看目标企业是否真正具有自己所需的能力，不仅要检查目标企业的核心产品，还要看开发这些产品的技术能力是否还存在。这样的兼并，才能够真正扩充企业的核心竞争力。
事实上，企业核心竞争力的培养是一个创造、保持、再创造的动态过程，在选择那些即将成为核心竞争力的同时，要培养新的竞争力，因此，必须提高产业预见能力，根据一些前瞻性的预测，发现和培养新的核心竞争力，从而使企业能够较长时间地保持核心竞争能力的领先地位。
例如在国内一些大企业集团纷纷向多领域扩张的时候，康佳集团紧紧抓住主导产品彩电的优势不放，努力培育自己的核心专长，逐步确立了企业的竞争优势。1999年销售额突破130亿元，实现了历史性的突破。其中彩电产量达到630万台，同比增长了24%。
彩电业在我国是一个竞争十分激烈的行业，长虹、TCL、创维等企业都极具竞争力。在这种市场形势下，康佳集团努力加大科技投入力度，全力促进主导产业技术升级，实现向高新技术转型，增强了核心竞争力。他们先后推出一系列引领市场**的高科技产品，如镜面系列、小画仙系列、艺术电视等。1999年8月又实现了我国高清晰数字彩电生产的企业化，并迅速打开了海外市场。与此同时，围绕主导产业稳妥实施低成本扩张战略，在西北、东北、西南、华南建立了彩电生产基地。此外，他们还主动拓展海外市场，在印度等国家建立生产基地，初步实现了布局上的战略调整，为企业拓展了发展空间。
像康佳这样通过培养核心竞争力确立行业优势的企业，在我国正逐步增多。许多企业在经历了过度多元化经营的弯路后开始重视培养自己的核心专长，从而拓展了发展空间。比如海尔集团的国际星级服务、亚星集团的比价采购、邯郸钢铁的成本管理专长等。
积极发展大型企业和企业集团，是从战略上改组国有企业的重大举措。但是，不可否认，在“集团化热”中，确实存在“拉郎配”、“归大堆”、“为大而大”现象。有的企业集团盲目追求多元化经营，发展过急，跨度太大，机制未转，管理失控，核心竞争反而弱化，甚至背上了包袱，这种情况值得我们警惕。有关专家强调，企业集团的发展必须以增强核心竞争力为前提和目标，在突出主业、增强竞争优势上下功夫。