戈恩仅用一年就使日产扭亏为盈，又用3年的时间改写了日产的历史。戈恩的管理方式让日本的企业管理阶层频频向外界媒体表示叹为观止。
作为一名外籍管理人士，戈恩不是用权威逼迫员工服从管理，不是靠头衔压制部属，而是将事实与智慧当成化敌为友的武器，喜欢打开天窗说亮话，时不时地提醒身边的员工：生活中的挑战绝对不是表面上看得那么复杂。而且戈恩本人身体力行，以说服员工的标准要求自己，让手下的员工心悦诚服地跟着自己一起迎接挑战，推动艰苦卓绝的企业改革大业。这种管理作风和技巧是1999年以前，无论是在日产还是在日本，都是无法见到的。
日产之所以能够这么快就起死回生，戈恩感到最自豪的就是化繁为简，去直接抓住问题本质找到病因，并整理出解决问题的方案，使方案成为众人乐于实施的工作。戈恩受过高等管理工程训练，从中培养了能力，因此，他非常了解应该如何与下属共事，并如何向他们阐明解决问题的方法。解决问题的方案当然说得越明白越好，然而这一能力的培养，必须以缜密的思考能力作为基础。戈恩常常是不厌其烦地为某一篇演讲稿的词句而与秘书辩来辩去。在他看来，精确的语言是传达信息的关键。作为一个信息传达者，必须以最简单最明白的话语将你要传达的信息表达出来，只有这样，才不会引起听者的疑虑和误解，这样这次表达的过程才算结束。
戈恩将如何激发员工斗志这一管理艺术在日产翻盘的改革中发挥得淋漓尽致。日产以往的翻盘举措之所以一败涂地，主要原因是因为管理层对改革缺乏信心，全然不顾大多数员工的意愿。有些方案勉强完成，有些方案甚至夭折在襁褓之中，或是有了计划方案却又将之束之高阁，员工被几经折腾，信心全无。戈恩正是抓住这一点要害，通过明明白白地告诉大家如何解决问题，以激励员工斗志，要求他们积极参与改革，并自己拟定和执行改革方案，达到振兴日产公司的目的。
在日本企业众多的CEO之中，戈恩算是少数能听取下属意见的一位。然而戈恩的特色在于，他一定要弄清楚提出意见的那个人是出于什么样的动机，想达到什么样的结果。还有一个特色就是先听后令。
在富井四郎总结关于戈恩的管理模式中，有一条“速战速决”。戈恩对此的解释是做出反应要慢，但行动要快。戈恩说：“我从来不会不经过慎重思考就贸然做出决策，那是目中无人的做法，对公司有百害而无一利。……但是一旦方案确定，我的动作确实很快，可以在短时间内完成多项工作，但那是依靠大家一起行动才能够完成的。”在同一时间内同时处理很多事情，没有众人的配合是不行的。
人无信不立。戈恩很重承诺，说过的话一定要兑现，这是他的办事风格。在日产公司日常管理所用的英文词汇中被引用得最多、最重要的一个词就是“承诺”，英文写作“commitment”。
在媒体面前，人们总能看到一个作风强悍的戈恩。由于戈恩管理工作的作风强悍，他也能够做到坚持原则。正因为戈恩努力做到言行一致，所以也让员工可以预见到他的管理理念，并能深入贯彻到各项改革方案中。
管理的艺术对于一个CEO来说的的确至关重要，领导人的管理方法直接关系到企业的生死存亡，尤其是在这竞争日益激烈的社会中，无论哪一点失误都可能导致一败涂地。
到底是雷诺拯救丁日产，还是戈恩拯救了日产，外界与日产内部的看法并不一致。其实这并不重要，重要的是日产终于又活过来了。也许日产的泽田清明的说法最为贴切：“日产从雷诺得到了很多东西，而最大的好处就是得到了戈恩先生。”
也许，真正使日产起死回生的是雷诺，而不是戈恩。但是如果没有戈恩，日产能否如此迅速地死里逃生，恐怕不能轻易下定论。然而，摆在眼前的事实是，日产活过来了。日产的复活不是某一人的力量，是所有为日产出过力的人的共同努力，这其中戈恩绝对是核心人物。